Прежде чем непосредственно перейти к теме статьи, важно согласовать смысловую нагрузку слова «тренер». Тренер - это специалист по групповому обучению в формате тренинга (1).

Под словом «тренинг» я подразумеваю особую форму обучения, отличную от семинара, практикума или презентации. Специфика тренинга отражена в таких характеристиках, как:

• личностно-ориентированный подход,
• высокая эмоциональная вовлеченность и интеллектуальная активность обучающихся,
• интерактивный режим,
• небольшая численность учебной группы (обычно восемь - двенадцать человек),
• научная основа.

Чтобы максимально наглядно проиллюстрировать уникальность тренинговой формы обучения сопоставлю цели тренинга и семинара. Цель тренинга - повысить эффективность действий участников (2); цель семинара - проинформировать по тем или иным вопросам.

Если сама по себе передача знаний в семинаре является целью, то новые знания в тренинге нужны исключительно для решения двух задач: 1) помочь участникам анализировать и понимать собственный опыт, 2) способствовать освоению новых, более эффективных форм поведения. Соответственно, соотношение теории и практики в тренинге обычно составляет 20/80. Между результатом семинара,- «быть более эрудированным», и тренинга - «быть более эффективным»,- согласитесь, существует принципиальная разница.

Некоторые темы подходят для изучения в тренинговом формате, а некоторые темы - нет.

«Тренинговые темы»	«Нетренинговые темы»
Переговоры, продажи, влияние, управление конфликтами, стресс-менеджмент, командное взаимодействие, лидерство, принятие решений, управление людьми и командами, отборочное интервью, целеполагание и управление временем, эмоциональный интеллект, делегирование, обратная связь и некоторые другие - это темы, которые наиболее эффективно прорабатываются именно в тренинговом формате.	Логистика, финансы, бухгалтерия, маркетинг, деловая корреспонденция, мерчендайзинг и др. Обучение по этим темам возможно, преимущественно, в формате семинаров либо практикумов.

Как видно из таблицы, тренинг подразумевает развитие личных и межличностных навыков, а другие формы обучения ориентированы на передачу участникам обучения актуальной для них информации. Тренеру, в отличие от лектора, недостаточно просто владеть темой, и уметь увлекательно её освещать, ведь перед ним стоят более сложные задачи. Вот лишь некоторые из них:

1. Повысить уровень самопонимания участников , т. е. предоставить участникам тренинга возможность лучше узнать себя в контексте темы тренинга, свои ресурсы и зоны компетентности, требующие развития; способствовать осознанию стереотипов, мотивов и установок, снижающих эффективность, добиться лучшего понимания собственных эмоций и более эффективного управления ими.
2. Способствовать принятию участниками тренинга ответственности за исход межличностного взаимодействия . Участники учатся занимать активную позицию, взамен реактивной, осознавая свой вклад в процесс и результат межличностного взаимодействия.
3. Развить восприимчивость к партнёру по общению . Научить обращать внимание на индивидуальные особенности партнёра по общению, его эмоциональное состояние, понимать мотивы его поведения.
4. Повысить степень свободы и гибкости в общении . Для этого тренер обеспечивает условия, в которых возможно исследование участниками собственных установок и поведенческих стереотипов, предоставляет обратную связь, побуждает поэкспериментировать с новыми формами поведения.

Как видите, перед тренером стоят уникальные задачи, которые отсутствуют в любых других формах обучения, поэтому дальше в статье я не стану именовать «тренерами» всех, кто занимается краткосрочным обучением, а только тех, кто действительно ведёт тренинги.

Уникальность и сложность задач, стоящих перед тренером, требует длительной и системной подготовки с множеством «ингредиентов»:

1. Значительный объём знаний.
2. Коммуникативные навыки.
3. Инструментальная компетентность.
4. Высокий уровень самопонимания и внутренней гармоничности.
5. Определённые ценности.

Остановимся на каждом пункте подробнее.

ЗНАНИЯ

Область знаний	Включает вопросы
Тренинг как метод обучения	Цели и возможности тренинга. Виды тренинговых групп. Функции тренера. Структура и этапы тренинга. Структура обучения основанного на опыте. Принципы и правила Т-группы, права участников и этический кодекс тренера. Методы и техники, используемые в тренинге. Ключевые компетенции тренера. Возможности работы с установками, ценностями и убеждениями в тренинге. Этический кодекс тренера. Этапы разработки тренинга. Оценка эффективности тренинга.
Личность	Структура личности, индивидуальные особенности, мотивация, эмоции, потребности, темперамент и характер, Я-концепция. Развитие личности.
Общение и группа	Структура общения, коммуникативные барьеры, эффекты межличностного восприятия, этапы делового общения, конфликты и их виды, групповые роли. Феномены группы и групповая динамика.
Тема тренинга	Разнообразные аспекты делового (и неделового) общения.

Подавляющее большинство вопросов, представленных в таблице, изучаются в разных отраслях психологии. Так ответы на вопросы из области «тренинг как метод обучения» Вы сможете найти в учебниках по практической психологии. Тема «Личность» является разделом любого учебника по общей психологии. Всестороннее освещение вопросов «развития личности» во временной перспективе Вы найдете в возрастной психологии и в психологии развития. «Общение и группа» - изучаются в социальной психологии.

В зависимости от «темы тренинга» Вы можете обратиться к «психологии управления», «организационной психологии» или «бизнес-психологии». Есть ряд вопросов междисциплинарного характера, которые имеют не только психологическое содержание. В изучении «конфликтов» Вам сослужит добрую службу социальная психология, в которой изучаются конфликты, а также «конфликтология». Вопрос управления временем с научной точки зрения рассматривается в психологии, а вот «планирование» изучается как в психологии, так и в менеджменте.

Прежде чем перейти к вопросу коммуникативных навыков остается констатировать, что научной основой тренинга является психология.

КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

Независимо от темы тренинга тренеру придётся общаться с участниками тренинга. И необходимо, чтобы он владел соответствующими навыками. Коммуникативные навыки можно поделить на 2 группы:

• навыки межличностного общения,
  
• навыки управления группой.
  

К навыкам межличностного общения относятся навыки установления контакта, малого разговора, аргументации, уверенного поведения, активного слушания, постановки вопросов; наблюдательность к невербальным проявлениям, сензитивность к эмоциональным состояниям, эмпатическое слушание , навыки реализации стратегии сотрудничества, конструктивная обратная связь , диагностика и разрешение конфликтов.

Эффективность управления группой определяется способностью видеть не только отдельных людей, из которых состоит тренинговая группа, но и воспринимать группу как единое целое, представляющее собой нечто большее, нежели сумму индивидуальностей. Т. к. эффективность работы Т-группы зависит от того, учитываются ли групповые роли, тренер обязан уметь идентифицировать групповые роли участников и строить работу группы с учётом ролевой композиции (3).

Управление группой подразумевает:

• а) техники модерации
• б) навыки фасилитации.

Модерация - способ взаимодействия с группой с целью организации обсуждений, мозговых штурмов, проведения игр, групповой рефлексии и т. д. Модерировать работу группы - значит структурировать групповой процесс и направлять и направлять группу на достижение запланированного результата.

Фасилитация - способ действий тренера, ускоряющий процесс развития Т-группы, содействующий конструктивному разрешению конфликтов в группе, пробуждающий мотивацию участников к обучению, способствующий созданию безопасной и комфортной атмосферы в группе, атмосферы, которая необходима для обучения и развития. Навыки фасилитации позволяют тренеру чувствовать себя в непредсказуемых, неожиданных и напряженных ситуациях «как рыба в воде», использовать спонтанно сложившиеся ситуации в целях обучения и развития участников.

ИНСТРУМЕНТАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Репертуар инструментов тренера составляют: основные методы и вспомогательные. Основные методы: а) дискуссия и б) ролевая игра. Вспомогательные методы и приемы: 1) психогимнастика: игры и упражнения, цель которых а) стимулировать процессы групповой динамики либо б) изменить эмоциональное или физическое состояние участников; 2) техника предоставления обратной связи в различных её разновидностях, 3) приемы активизации сознания, 4) техника конфронтации и др.

ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ САМОПОНИМАНИЯ И ВНУТРЕННЯЯ ГАРМОНИЧНОСТЬ

Как правило, самих по себе теоретических знаний и навыков применения методов, техник и приемов недостаточно, чтобы справиться с трудной ситуацией, возникшей в тренинге. Под влиянием собственных плохо осознаваемых эмоций тренер может утратить дееспособность и действовать импульсивно, например, ввязаться в спор, не замечать назревшего конфликта, повысить голос или даже нагрубить и т. д. Здесь уже никакие знания, техники и приемы не помогут.

Итак, еще одно необходимое условие эффективности тренера - внутренняя целостность и гармоничность. Внутренняя гармония возможна лишь тогда, когда вы находитесь в тесном контакте со своим эмоциональным опытом, т. е. буквально «чувствуeте свои чувства», понимаете свои эмоции в текущий момент времени «здесь-и-сейчас», а не анализируете постфактум себя и свои поступки как внешний посторонний объект, пытаясь найти оправдание или объяснение, почему вы действовали тем или иным образом.

Быть в контакте со своими чувствами, понимать мотивы собственного поведения - залог эффективной саморегуляции, а следовательно и сохранения эффективности в любых, даже самых трудных ситуациях.

ЦЕННОСТИ

Психологический климат в Т-группе критически зависит от ценностей, носителем которых является тренер. Тренер в этом смысле подобен педагогу или родителю отношение к ребенку первично, а педагогические приемы вторичны. Если педагог не любит детей то никакие инструменты, техники и приемы не смогут компенсировать или замаскировать отношение педагога к воспитуемому.

Для того чтобы в группе участники чувствовали себя комфортно, активно задавали вопросы, самовыражались, запрашивали обратную связь, участвовали в ролевых играх и видеопробах, экспериментировали с разнообразными формами поведения, испытывали разнообразные техники и приемы, не боясь допустить ошибку или выглядеть некомпетентными, важно чтобы тренер транслировал (но не навязывал!) определенные ценности. К ним относятся:

• Партнёрские отношения «Я-Ты» . Видеть в другом личность (а не объект воздействия, как это принято в НЛП, например) и строить субъект-субъектные, личностные отношения. Это отказ от стремления доминировать над участниками тренинга или манипулировать ими.
• Доверие людям . Означает искренность и открытость тренера во взаимоотношениях с участниками и готовность к сотрудничеству, восприятие участника тренинга на равных как партнера.
• Вера в человеческий потенциал . Видеть в участниках тренинга стремление к развитию и поддерживать их в этом.
• Признание и учёт индивидуальных различий . Ориентироваться на индивидуальные запросы участников тренинга, а не слепо следовать программе тренинга. Способствовать самопониманию участников и развитию у них индивидуального стиля, взамен того, чтобы снабжать их безликими и шаблонными формами поведения.
• Адекватное выражение чувств . Быть искренним с участниками тренинга, открыто выражать свои чувства.
• Аутентичное поведение . Быть подлинным, настоящим с участниками тренинга, а не играть роль, ведь тренинг это не театр.
• Открытость новому опыту . Это толерантность к неопределенности, готовность к неожиданному и непредсказуемому в тренинге.
• Стремление к саморазвитию . Постоянно учиться и саморазвиваться даже проводя собственный тренинг, тем самым подавая пример участникам тренинга ведь одна из функций тренера - быть эталонным участником.

Таков беглый, но не исчерпывающий обзор составляющих профессиональной подготовки тренера. Далее я опишу подготовку тренера как последовательное прохождение нескольких этапов.

ЭТАПЫ ПОДГОТОВКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ТРЕНЕРА

Этап 1. Личностная готовность, коммуникативная компетентность

Обучающийся приобретает личный опыт участия в тренингах, цель которых развитие навыков общения и рост самопонимания . Важно чтобы в коммуникативных тренингах были представлены как навыки межличностного общения , так и навыки работы с группой . Что касается развития самопонимания, на мой взгляд, одним из наиболее эффективных средств является тренинг развития эмоционального интеллекта.

Участвуя в тренингах, обучающийся развивает необходимые навыки и, что немаловажно, приобретает личный опыт участия в тренингах, который поможет в дальнейшей тренерской работе лучше понимать участников своих тренингов.

Этап 2. Методическая подготовка

Приобретя коммуникативные навыки, более глубокое понимание себя и продвинувшись по направлению к внутренней гармоничности , обучающийся переходит к методической подготовке. Здесь можно выделить несколько задач :

• Формирование целостного и системного представления о тренинговом обучении взрослых и развитие научного подхода к тренинговой деятельности.
• Изучение и освоение тренинговых процедур и технических приёмов тренера.
• Формирование видения тренинга как бизнес-процесса и освоение технологии поэтапной разработки тренинга, включая такие вопросы как: изучение потребностей в обучении, разработка концепции нового тренинга, подготовка раздаточных материалов, предтренинговое интервью, оценка эффективности обучения, посттренинговое сопровождение и многие другие.

Этап 3. Стажировка

Начало стажировки - наблюдение за работой тренера. Учащийся тренерскому мастерству наблюдает за работой тренинговой группы из-за круга. При этом учащийся получает ряд жёстких инструкций, в частности он должен избегать общения с участниками тренинга во время занятий и в кофе-паузах, не выказывать эмоций в ходе наблюдения за работой тренинговой группы, избегать внимания участников Т-группы и т. д. Его место «за кругом», т. е. за спинами участников тренинга.

Правила вводятся для того, чтобы наблюдатель воспринимался участниками тренинга как наблюдатель и не влиял на групповой процесс. Стажёр имеет право наблюдать, делать пометки в специальном бланке для наблюдения, и говорить с тренером за рамками тренинга, но не в присутствии участников тренинга. Цель этого этапа - научить стажера видеть просиходящее в тренинге через призму теоретических и методических знаний, полученных на предыдущих этапах обучения.

Стажировка продолжается котренерством - совместное проведение тренинга с опытным тренером. На этом этапе стажер (за рамками тренинговых занятий, в кофе-паузах, в конце тренингового дня и после завершения тренинга) зачастую вступает с обучающим тренером в спор по тем или иным вопросам, что позволяет ему: 1) осознать грань между принципиальными вопросами, которые регулируются принципами и правилами тренингового обучения, и непринципиальными вопросами, где уже начинается индивидуальный стиль тренера; 2) четко сформулировать свои позиции по непринципиальным вопросам (нерегулируемым принципами и правилами, допускающим вариации), тем самым развивая собственный индивидуальный стиль ведения тренинга.

Завершающий этап - супервизия - работа под наблюдением опытного тренера. На этом этапе обучающий тренер (супервизор) дает обратную связь стажеру Супервизор имеет возможность внести коррекцию в действия стажера и убедиться в том, что стажер достиг приемлемого уровня профессиональной компетентности.

И котренерство и супервизия позволяют получить обратную связь более опытного коллеги, обсудить приобретённый первый опыт ведения тренинга. Стажёр задаёт множество вопросов, «как», «почему», «зачем», обсуждает увиденное, рассуждает, учится видеть группу как целое, большее, чем просто сумма участников. на практике с реальной тренинговой группой стажер отрабатывает навыки и приёмы, изученные им в ходе методической подготовки.

Перечислив составляющие подготовки профессионального тренера, и описав этапы обучения, остаётся очертить временной интервал, необходимый для получения качественной подготовки в области тренинга. На мой взгляд, между тренингами важно оставлять время на осмысление полученого опыта и отработку приобретённых навыков. Соответственно, качественная подготовка тренера не может длиться менее 6 месяцев, лучше, если дольше. Оптимальная продолжительность составляет от 1 года до 2 лет.

На одном фестивале тренингов мне довелось присутствовать на мастер-классе на тему «стресс-менеджмент в работе тренера». После проведения очередного упражнения из аудитории последовали вопросы. Я был потрясен глубиной подготовки ведущей мастер-класса, когда на вопрос «Почему в этом упражнении нужно делать именно так?», ведущая невинно улыбнулась и ответила «За что купила - за то и продаю».

Я заинтересован в том, чтобы в моей профессии было как можно больше профессионалов и как можно меньше случайных людей. И если вы чувствуете желание и потенциал пойти по пути тренера, пусть ваше решение будет осознанным и ответственным. А выбрать качественную программу подготовки, я надеюсь, вам поможет эта статья.

___________________________________________________________________________________________________

1. Под словом «тренинг» с 60-х годов по 90-е годы в Советском Союзе подразумевался именно психологический тренинг, цель которого - развитие социальной компетентности (делового общения) и личной эффективности. Однако, начиная с конца 90-х словом «тренинг» начали называть практически любые формы обучения. В статье я использую слово тренинг в его узком смысле, как синоним психологического тренинга.
2. В зависимости от темы могут развиваться самые разные навыки: установление контакта, влияние, аргументация, мотивирующее воздействие, обратная связь команде и т. д.
3. Ролевая композиция группы - диапазон и сочетание групповых ролей.

Пётр Холявчук

Профессионализм и профессиональная компетентность тренера, как основа его успешности

Уровень профессионализма тренера зависит от степени овладения им комплексом умений. В зависимости от того, как тренер овладел конкретными умениями, можно выделить пять уровней его деятельности, построенных по принципу кумулятивной шкалы:

1. Репродуктивный (тренер умеет рассказать другим то, что знает сам);

2. Адаптивный (тренер умеет приспособить свои действия к особенностям аудитории);

3. Локально – моделирующий (тренер владеет стратегиями обучения по отдельным разделам курса, умеет формулировать педагогическую цель, отдаёт себе отчёт в искомом результате, создаёт систему и последовательность включения учащегося в учебно – познавательную деятельность);

4. Системно – моделирующий (тренер владеет стратегиями формирования искомой системы знаний, навыков, умений по предмету в целом);

5. Системно – моделирующий деятельность и поведение (тренер владеет стратегиями превращения своего предмета в средство формирования личности спортсмена, его потребностей в саморазвитии) .

Критериями профессионализма тренера выступают психологические и функциональные результаты его труда.

Так, психологическим критерием является высокая степень сформированности у спортсменов устойчивого интереса к спортивной деятельности; творческого отношения к спорту; глубокого знания конкретного вида спорта; умения преодолевать трудности в спортивной деятельности.

Функциональными критериями профессионализма являются: владение основами конкретного вида спорта; владение средствами, формами и методами обучения спортсменов спортивным умениям; система учебно – воспитательной работы со спортсменами; система контроля за деятельностью воспитанников, умение определять особенности функционального состояния их организма и в связи с этим дозировать нагрузки на тренировках и соревнованиях; умение выявлять особенности индивидуальной подготовки, способностей и склонностей к конкретным упражнениям, месту в команде и т. п.; высокий уровень сформированности общепедагогических умений; систематический анализ собственной деятельности и извлечение уроков из ошибок и неудач. Повышение профессионализма тренера предполагает глубокое и всестороннее овладение теорией и методикой физического воспитания, психолого-педагогическими знаниями, закрепление теоретических знаний в конкретном виде спорта и выработку на их основе практических умений, апробацию и проверку действенности знаний и умений в самостоятельной педагогической работе, выработку установки на дальнейшее совершенствование своего профессионализма путём самообразования. Выпадение любого из этих звеньев ведёт к снижению эффективности его деятельности .

По мнению А. К. Марковой можно выделить следующие уровни профессионализма:

1. Допрофессионализм (человек не владеет нормами и правилами профессии, не обладает качествами профессионала).

2. Профессионализм: а) адаптация к профессии; б) самоактуализация; в) свободное владение профессией в форме мастерства (на этом уровне усваиваются нормы и правила профессии).

3. Суперпрофессионализм (высший профессионализм): а) свободное владение профессией в форме творчества; б) владение рядом смежных профессий; в) творческое самопроектирование себя как личности. Особенностью этого уровня является творческое обогащение профессии личным вкладом человека.

4. Неопрофессионализм (псевдопрофессионализм)

На данном уровне выполнение труда происходит по профессионально искажённым нормам, на фоне деформации личности. Человек может совершать активную деятельность, но она лишь маскировка профессионализма. Причиной данного уровня служит недостаточное самосовершенствование, ущербные духовно – нравственные ориентиры.

5. Послепрофессионализм.

Этот уровень имеет «возрастную детерминанту», но может быть реализован по – разному. Одни остаются «профессионалами в прошлом» («экспрофессионалы»), другие продолжают деятельность в качестве консультантов, наставников, экспертов, делясь профессиональным опытом с молодёжью .

Выделенные и описанные А. К. Марковой уровни профессионализма, в полной мере применимы и к профессиональной деятельности тренера.

Профессионально компетентным применительно к тренерской деятельности является такой труд, в котором на достаточно высоком уровне осуществляется профессиональная деятельность, межличностное общение, реализуется личность тренера, в котором достигаются хорошие результаты в обученности и воспитанности (эти стороны составляют пять блоков профессиональной компетентности) .

Основой для рассмотрения профессиональной компетентности тренера может служить подход Н. В. Кузьминой .

Профессиональная компетентность тренера рассматривается Н. В. Кузьминой как свойство личности, базирующееся на осведомлённости, авторитетности тренера и позволяющее продуктивно решать учебно-тренировочные и воспитательные задачи, рассчитанные на всестороннее формирование личности другого человека .

В качестве основных составляющих профессиональной компетентности Н. В. Кузьмина выделяет следующие.

* специальная компетентность (осведомлённость и авторитетность в области вида спорта, которым овладевают воспитуемые) .

* методическая компетентность (выбор оптимальных методов обучения и тренировки для решения конкретных задач и обучение будущих тренеров методике преподавания) .

* социально – психологическая (осведомлённость в области общения, которое происходит внутри группы спортсменов, между тренером и спортсменами, и успешное решение задач с учётом этого для достижения искомых результатов). Она может рассматриваться как совокупная характеристика субъекта общения, состоящая из социально – перцептивной компетентности и коммуникативной компетентности .

* дифференциально – психологическая компетентность (осведомлённость тренера об индивидуальных особенностях спортсмена, его способностях, сильных сторонах воли характера, достоинствах и недостатках подготовки; проявляется в продуктивных стратегиях индивидуального подхода к спортсменам в тренировочно – воспитательном процессе) .

* аутопсихологическая компетентность (осведомлённость тренера о сильных и слабых сторонах своей личности, о способах профессионального самосовершенствования, которое позволит повысить эффективность труда) .

* общепедагогическая компетентность (осведомлённость тренера о научном подходе к проектированию и организации тренировочного процесса, результатом которого могут быть технологии обучения, воспитания и тренировки) .

Список литературы:

1. Деркач А. А., Исаев А. А. Педагогика и психология деятельности организатора детского спорта, М., 1985

2. Кузьмина Н. В. Профессионализм личности преподавателя и мастера производственного обучения, М., 1990

3. Маркова А. К. Психология обучения подростка, М., 1975

4. Маркова А. К. Психология профессионализма, М., 1996

1. Эффективен в коммуникации: способен к организации диалога как с группой в целом, так и с отдельными ее участниками. Заинтересован и оснащен в получении обратной связи от участников тренинга и группы в целом. Умеет «брать внимание» группы и «переключать» это внимание, умеет (если это нужно) «быть в центре».

2. Компетентен в сфере групповой динамики («групповедческие» и «групповодческие» навыки): как живет и развивается группа, через какие этапы и кризисы она проходит, способен описывать и моделировать групповые процессы.

3. Наблюдателен, умеет отслеживать индивидуальные и групповые сигналы, говорящие о состоянии группы (участников), уровне их продвижения в материале.

4. Обладает навыками диагностики и мониторинга реальной деятельности (поведения) сотрудников и организации в целом, в частности способностью выделять «узкие места» (трудности, проблемы, ресурсные зоны). Компетентен в проведении оценки потребностей в обучении.

5. Отчетливо формулирует систему целей и задач тренинга, определяет зону и границы возможностей тренинга (тренинговых и нетренинговых решений), способен к «переводу» целей тренинга на язык формируемых навыков.

6. Обладает навыками по работе с навыком. Очень важный и в то же время специфичный для бизнес-тренинга класс компетенций. Именно формирование навыка у участника специфицирует бизнес-тренинг в тренинговом поле. Это требует от тренера, во-первых, способности «видеть навык» - выделять его в потоке действий и операций, извлекать поведенческую основу навыка, алгоритмизировать действия. Во-вторых, тренеру необходима способность «перевода» навыка в систему тренинговых заданий и упражнений для его отработки (тренировки). В-третьих, способность через наблюдение и организацию наблюдения (и самонаблюдения) участников тренинга диагностировать адекватность использования навыка - «взят» ли, присвоен ли участником отрабатываемый навык.

7. Точен в монологической речи, особенно при инструктировании группы.

8. Имеет в репертуаре широкий спектр тренерских ролей (типов поведения).

9. Инструментально компетентен: знает и эффективно использует значительный арсенал тренерских средств (игры, разминки и т.п.). Эффективен при работе с ТСО.

10. Обладает навыками проектирования тренинга: разработки как отдельного тренинга (тренингового модуля), так и целостных обучающих тренинговых программ (системы тренингов).

11. Имеет развитые навыки концептуализации и структурирования, как предметного материала (содержания), так и процесса его освоения: способен предложить группе краткое содержание сказанного (с использованием языка выступающего и группы).

12. Навык поддерживающей и развивающей интерпретации: способность в любом (даже самом «невыразительном») выступлении или высказывании найти позитивное содержание и предложить его группе. Одна из задач тренера - обеспечить максимальную активизацию личного потенциала каждого участника тренинга. Тренер постоянно поддерживает «тонус» группы («имитация группового успеха»).

Марк Кукушкин

Источник balans.ru

ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА К АНАЛИЗУ ВАКАНСИИ ВНУТРЕННЕГО БИЗНЕС ТРЕНЕРА

Актуальность. В настоящее время существует много работ посвящённых профессиональной компетентности бизнес стренера, создано много моделей личности бизнес тренера, но не одна из них не работает, так как эти модели отражают работу Бизнес-тренеров фрилансеров, специалистов высокого уровня в узкой своей направленности. Поэтому когда у менеджера по отбору и найму персонала появляется заявка на введение новой должности, возникает много вопросов, какой же специалист нужен именно его организации. Один из важнейших факторов успешности подбора соискателей на должность является точность критериев для оценивания кандидатов. Чтобы подобрать необходимого сотрудника, менеджеру требуются четкие критерии, по которым будут определены показатели и их содержание. Критерии можно выделять с опорой на компетентностный подход предложенный Е.Н. Дубиненковой в работе «Техники подбора персонала».

Компетентность понимается как интегральная характеристика личности, определяющая ее способность решать проблемы и типичные задачи, возникающие в реальных жизненных ситуациях, в различных сферах деятельности, на основе использования знаний, учебного и жизненного опыта и в соответствии с усвоенной системой ценностей. По мнению Джона Равена, компетентность - это специфическая способность, необходимая для эффективного выполнения конкретного действия в конкретной предметной области и включающая специальные знания, особого рода предметные навыки, способы мышления, а также понимание ответственности за свои действия. Основные теоретические посылки Дж. Равена можно использовать для понимания компетентности специалиста при подборе кандидата на вакансию.

Таким образом, природа компетентности такова, что может проявляться только в единстве с ценностями человека, при условии его личной заинтересованности в данном виде деятельности. Компетентности, имеющиеся у специалиста, могут подавляться или стимулироваться его окружением, существующими особенностями организации, ее организационной культуры. Общая модель компетентного подхода представлена нами на рисунке 1.

Рис. 1. Модель компетентного подхода

Рис. 2. Взаимосвязь компетенции и компетентность

Стандарты задаются организационной культурой предприятия, самой профессиональной деятельностью, а также спецификой условий ее выполнения в организации. Компетентность специалиста реализуется в рамках конкретной профессиональной деятельности в условиях реального предприятия, предполагающего компетенции - систему требований к специалисту, исходящих из требований предприятия (организации), требований профессии и конкретного рабочего места.

Компетенция требования к личностным и профессиональным характеристикам работника, его способности к выполнению тех или иных трудовых функций и социальных ролей.

Технология подбора персонала в организацию направлена на то, чтобы специалист-кандидат на должность бизнес-тренера, обладая необходимыми способностями, был заинтересован и мог реализовать их в условиях организации, внося свой вклад в развитие организации, в достижение ее бизнес-цели. Поэтому, подбор специалиста строится на основе созданной в организации модели компетенции специалиста.

Прежде чем начать анализ профессиональной компетентности внутреннего тренера в организации, нам необходимо учесть на каком уровне и с решением каких организационных задач будет работать внутренний тренер организации. Для этого мы будем использовать концепцию Н. Прокофьевой « Уровни проблем в организации» Потребности в обучении персонала и связанные с ними проблемы, существующие в организации, могут располагаться на различных уровнях: индивидуальном, системном или стратегическом. Поэтому составляя должностную инструкцию для внутреннего тренера вам необходимо определиться какой функционал будет входить в его круг компетентности.

1-й уровень Индивидуальный

Проблемы, находящиеся на индивидуальном уровне, связаны с недостаточными умениями и навыками отдельных сотрудников компании. Потребность организации состоит в обучении ее сотрудников. Соответственно, если тренинг проводится на этом уровне, его целью становится формирование и развитие недостающих умений и навыков. Для решения задач корпоративного тренинга прямо на фирмах создаются корпоративные учебные центры, обучение в которых ориентировано на сотрудников организации. Как правило, в таких учебных центрах обучают первичным навыкам работы с клиентами, усиливают техническую подготовку сотрудников, проводят вводный курс для новых сотрудников, помогающий «встроиться» в организацию, адаптироваться к особенностям норм, правил поведения, формируют базовые навыки менеджеров, обучают технике продаж и т.д. Это может быть тренинг, на котором участники осваивают различные психотехники. Список тренируемых навыков может быть самым обширным. Например, формировать и развивать можно навыки аргументации, задавания открытых вопросов, контроля, делегирования, получения обратной связи и т. д., передавая участникам соответствующие техники. Соответствующий вид тренинга - навыковый. На данном уровне работают линейные тренеры с рабочим персоналом, например продавцами, обычно по уже разработанным программам.

2-й уровень Системный

Проблемы, находящиеся на системном уровне, касаются внутри- и межгруппового взаимодействия внутри организации. Основная потребность организации состоит не только и не столько в обучении, сколько в создании возможностей для налаживания эффективного взаимодействия между взаимозависимыми подразделениями и людьми. На системном уровне организации работают менеджеры среднего звена. К данной категории можно отнести такие должности как тренинг-менеджер или менеджер по обучению и развитию персонала. Профессиональная компетентность специалистов среднего менеджмента должна быть выше, чем у линейных тренеров. Этой потребности будет соответствовать такая цель тренинга: развитие способностей участников к созданию гармоничных межличностных взаимоотношений, необходимых для эффективного взаимодействия. Здесь также потребуется тренировка отсутствующих навыков, являющихся причиной межличностных и межгрупповых проблем, но это уже более глубокий уровень, и здесь, помимо освоения простых алгоритмов, потребуется научить участников анализировать ситуации и свое собственное поведение для его последующей коррекции. На таком тренинге участники могут научиться методам управления конфликтами, конструктивному поведению в стрессовых ситуациях, эффективному проведению совещаний, методам мотивирования персонала, формирования команды, анализа противоречий и т. д. Соответствующий вид тренинга - процесс-ориентированный.

3-й уровень Стратегический

Проблемы, находящиеся на этом уровне, являются еще более сложными и комплексными. Они не связаны напрямую с навыками и умениями отдельных сотрудников или проблемами взаимодействия, а касаются самой организации работы в компании, стратегий ее продвижения на рынке и суперординатных целей. На стратегическом уровне организации может работать специалист высшего управленческого звена. К данной категории относятся сотрудники проработавшие на руководящей должности более 3-х лет, их принято называть Бизнес-консультантами или Бизнес-тренерами. На тренинге такого уровня решаются стратегические задачи компании и обслуживается ее потребность в развитии и изменениях. Это может быть тренинг стратегического планирования и постановки целей, разработки миссии компании или системы мотивации, корректировки корпоративной культуры или создания необходимого имиджа и т. п. Соответствующий вид тренинга - инновационный.

Таким образом, составляя должностную инструкцию внутреннего тренера, необходимо учитывать с каким уровнем задач будет работать данный специалист, так как любой корпоративный тренинг делается «под заказ» с учетом потребностей организации. Модель «Уровни решения задач в организации внутреннего бизнес-тренера» представлена нами на рис. 3.

Рис.3.Уровни решения задач в организации внутреннего бизнес-тренера

Модель компетенции Бизнес тренера в организации

Модель компетенции - это инструмент построения профессионального соответствия специалиста вакансии с учетом специфики должностной позиции: интеллектуальные, личностные и деловые качества работника, позволяющие планировать развитие персонала в направлении приспособления к корпоративной культуре и овладения знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешного выполнения профессиональной деятельности. Рассмотрим модель Компетенции, которая включает особенности корпоративной культуры и профессиональную компетентность внутреннего бизнес-тренера (см. Рис. 4).

Рис. 4. Корпоративные и должностные компетенции

Компетенции – это значимые признаки или характеристики специалиста, в нашем случае это внутреннего тренера способствующие достижению успеха при работе в конкретной компании (корпоративные компетенции) и на конкретной должности. Принимая соискателя на должность внутреннего тренера на этот компонент нужно уделять особое внимание, так как бизнес-тренер это специалист, который формирует у всех членов организации корпоративный дух или культуру. Бизнес тренер должен быть изначально лояльным к стандартам и регламентам организации.

Корпоративные компетенции – это совокупность того общего, что компания желает видеть в сотруднике, что поддерживает её корпоративную культуру. Например, если в компании пропагандируется здоровый образ жизни и не приветствуются курящие сотрудники, то бизнес тренер не должен курить, чтобы не подавать негативный пример другим сотрудникам.

Должностные компетенции – совокупность характеристик, необходимых для выполнения функций в данной компании. Так, например стандартная должностная инструкция Бизнес-тренера рассчитана на специалиста имеющее высшее образование и занимающего руководящую должность не менее 3-х лет, спрашивается, зачем линейному тренеру иметь руководящую должность. Поэтому необходимо знать с каким уровнем задач будет работать тренер.

Квалификационные компетенции – это то, что должен знать и уметь работник выполнять на рабочем месте. На сегодняшний день много написано статей о компетенциях бизнес-тренера (фрилансера), поэтому уровень многих требований к кандидату завышен, так как у работодателя возникает неадекватное представление о сверх-способностях внутреннего тренера, а затем наступает разочарование, так как чудесного избавления от всех организационных проблем так и не наступает.

Профессионально-личностные качества – это те качества, которыми должен обладать соискатель, чтобы не создавать помех в работе всей организации, не переносить свои внутренние проблемы на рабочий процесс. Это то, какими качествами должен обладать работник для достижения успеха и результатов в данной должности. Приведу пример, многие работодатели пишут в банке вакансий, что бизнес-тренер должен обладать харизмой и инициативностью. Эти два личных качества полностью противоречат корпоративным компетенциям, так как харизматичный человек, безусловно, становится неформальным лидером, спрашивается, зачем руководителю организации создавать себе аппозицию и нарушать организационную структуру. Такое качество как инициативность никак не соответствует соблюдению корпоративных регламентов, так как предполагает, что человек выходит за рамки организационных стандартов.

Особенности мотивации специалиста – это такая направленность внутренней мотивации, которая будет приводить к результативности в профессии и всей деятельности организации. Кандидат на соискание должности внутреннего бизнес тренера будет работать в системе человек-человек, поэтому он должен понимать, что он работает для людей, а не люди для его профессионального самовыражения.

Карта компетентности бизнес-тренера

Подбор специалиста базируется на внутреннем документе предприятия - карте компетентности. Именно она является основой для оценивания специалистов, претендующих на вакансию. Одного кандидата от другого отличает наличие или отсутствие необходимых характеристик или степень их выраженности, которые можно увидеть на рисунке 5. Карта компетентности специалиста.

Рис. 5. Карта компетентности специалиста

Теперь представим модель профессиональной компетенции внутреннего бизнес тренера в виде следующей таблице 1.

Таблица 1

Модель профессиональной компетенции внутреннего бизнес тренера

Те качества, которые необходимы компании

2.

Квалификационно когнитивная компетенция

2.1.

Уровень образования

Обязательно высшее образование лучше, когда специалист имеет несколько квалификаций

2.2.

Необходимые для работы знания, умения и навыки

Бизнес тренер должен обладать необходимыми знаниями, чтобы разрабатывать программы для тренинга и проводить их с персоналом организации.

2.2.

Концептуальная компетентность

Владение т основами знаниями, техниками и инструментами, на которых базируется его практика

2.3.

Интегративная компетентность

Умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты

2.4.

Техническая компетентность

Бизнес тренера или консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически

2.5.

Аналитическая компетентность

Учения анализировать потребность в обучении группы (особенно, если группа состоит из преимущественно опытных работников), видят, что далеко не всегда участники хотят получать инструменты, инструменты уже ими освоены.

2.1.

Экспертная компетентность

Методическая компетентность бизнес-тренера. Это наличие знаний (в области психологии, бизнеса и т.д.) и владение необходимым инструментарием и методологией работы тренера: техники, упражнения, игры, а так же способность и, часто, талант придумывать новые упражнения, провести ап-грейд старых.

3.

Поведенческая компетенция

3.1.

Эмоциональная зрелость

стабильность в поведении и действиях; способность противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;

3.2.

Физическое здоровье

Физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления. К данной компетенции внутреннего тренера относится стрессоустойчивость, так как тренинг это очень большая нагрузка на эмоционально-волевую сферу и психику человека.

3.3.

Адаптивная компетентность

способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

3.4.

Организационная компетентность или самоменеджмент

Состоит в возможности проектировать программу тренинга, сценировать тренинг, распределять ресурсы для достижения цели, наиболее эффективно планировать тренинг-день, способность к самоорганизации. Планирование времени для тренера очень важно. Управление собственными ресурсами - особенности постановки собственных целей, управление эмоциями.

3.5.

Эмоциональная компетентность

Включает способность презентировать себя. Это обаятельность тренера, его внутреннее и внешнее обаяние то, что обычно называют навыками самопрезентации. К эмоциональной компетентности относится и толерантность тренера – терпимость к участникам тренинга, к заказчику, к собственному руководителю:

4

Профессионально-личностная компетенция

4.1.

Коммуникативная компетентность

Сюда входят умение работать с возражениями и недовольствами, умение донести информацию до заказчика и участников, отслеживание своих невербальных проявлений и проч.

Межличностная коммуникативная компетентность

развитые коммуникативные навыки , вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок ;

4.2.

Интеллектуальные способности

способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; здравые суждения; способность к синтезу и обобщению; творческое воображение, оригинальное мышление.

4.3.

Рефлективные способности

Способность понимать людей и работать с ними: уважение к мнениям других людей, терпимость; легкость в установлении и поддержании контактов; способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; умение вести письменное и устное общение; способность убедить и создать мотивы для действий

4.4.

Лидерские способности

Личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства; мужество, инициатива и самообладание в действии;

4.5.

Морально-этические нормы

Этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность; способность осознать границы собственной компетентности; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач не только других людей, но и своих.

5.

Мотивационная компетенция

5.1.

Направленность на людей

В этом измерении мы затрагиваем такой аспект, как личностный рост участников. Участники тренинга открывают новые возможности своей Личности, в том числе возможности профессионального развития, повышается их мотивация к работе.

Личностный аспект мотивации

Стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним Стремление к совершенствованию своей профессии. Мотивация к непрерывному обучению.

Профессиональная идентичность

Мотивация к непрерывному обучению, а также степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии

По результатам исследований выделяют следующие качества:

1) коммуникативные качества (способность устанавливать контакты, развитая речь, общительность, поддержание позитивных отношений с большим числом людей);

2) лидерство (способность организовать других, делегировать полномочия, брать ответственность);

3) интеллектуальные особенности (особенности переработки и сохранения информации);

4) самоменеджмент (управление собственными ресурсами - особенности постановки собственных целей, управление эмоциями);

5) уровень и особенности работоспособности , устойчивость к физическим, интеллектуальным и эмоциональным нагрузкам;

6) ассертивность , позитивная настойчивость.

Особенности мотивации бизнес-тренера

Управление поведением в организации строится на понимании причин, которые движут работником при выполнении профессиональных действий. Система управленческих воздействий, существующая в организации и реализуемая руководителем, предполагает необходимость знаний о работнике. Мотивация понимается как процесс, который вызывает, направляет и формирует человеческое поведение относительно достижения поставленных целей (Г. Гринберг, Р. Бэрон).

При исследовании мотивации важны следующие ее компоненты (X . Хекхаузен, Э. Роббинс, Г. Гринберг, Р. Бэрон):

1) активация - побуждение к действию;

2) направление - личное решение о выборе цели;

3) управление поведением.

Мотивация соискателя на вакансию, несомненно, - один из важнейших моментов деятельности специалиста, который должен быть изучен до того, как человек придет в организацию. Исследование мотивации соискателя при подборе специалиста на вакансию предполагает поиск ответов на два вопроса:

1. Каковы особенности мотивации соискателя на должность бизнес-тренера, насколько они соответствуют мотивации, существующей в организации?

2. Есть ли мотивация к переходу на работу в данную организацию?

Оба вопроса одинаково важны. Мотивационные ожидания кандидата, не подкрепляемые на новом рабочем месте, приводят к нестабильной работе, у него формируются неудовлетворенность, скрытая или явная агрессия, снижается лояльность к руководству и компании. Ситуация, где кандидат переходит на работу, будучи неуверенным в адекватности своего выбора, нарушает партнерские отношения между работником и работодателем (руководитель и организация). Позиция работника, которого уговорили перейти в компанию, приводит к привлечению компенсаций к мотивации, существующей в компании. Работник невольно продолжает искать новую работу или недостатки в существующей, чтобы обоснованно перейти на оптимальное для него место работы. Именно поэтому компании нужен работник, который готов работать в организации и мотивация которого соответствует мотивационным схемам компании.

Первый вопрос - исследование базовой мотивации, определение направленности мотивации - на процесс или результат. Для компании, подбирающей специалистов, важно знать мотивационную стратегию кандидата - мотив избегания неудач или стремление к успеху.

Оценка базовой мотивации бизнес-тренера

Исследование мотивации связано с пониманием места работы в системе ценностей человека. Профессиональное поведение зависит от направленности деятельности человека, от того, куда и на что ориентированы активность человека и его ресурсы. Для последующего исследования системы мотивации у кандидата, претендующего на вакансию, важно понимать, какими внутренними основаниями направляется человек для выполнения конкретной работы. Необходимо помнить также, что нет однозначно эффективного типа мотивации, адекватного для разных видов профессиональной деятельности.

Определение предпочитаемого типа мотивации важно осуществить на этапе проектирования. Во время проведения собеседования ставится вопрос соответствия реального типа мотивации, присущего соискателю на вакансию, желаемому для организации.

Согласно теории мотивации А. Маслоу, потребности человека образуют определенную иерархию. Первые четыре уровня потребностей называют «дефицит-мотивы»; их удовлетворение приводит к непродолжительному насыщению. Самореализация понимается как мотив роста, и поскольку она приводит к развитию личности, то насыщения не происходит. Опираясь на идеи К. Альдерфера, для описания профессиональной мотивации удобно использовать следующую классификацию:

1) потребности существования, базовые, «работа дает возможность выживать», удовлетворяет потребности в стабильности, уверенности, защищенности;

2) социальные потребности, потребности межличностного взаимодействия, потребности в принадлежности к какой-либо группе, власти, симпатии;

3) потребности роста, потребности развития личности.

Важен ответить относительно кандидата на основные вопросы:

- «Что важно для данного соискателя?»;

- «В каких сферах человеческой жизни лежат его приоритеты?»;

- «Что мотивирует этого человека к работе?»;

- «Какие потребности удовлетворяет человек при выполнении профессиональной деятельности?»;

- «Почему этот человек работает?»;

- «Что дает человеку работа?»;

- «Что получает человек в результате своего труда?».

Менеджер по персоналу должен представлять, какие смысловые модели лежат в основе эффективного профессионального поведения на данном рабочем месте.

Используя теорию Д. Макклеланда и Дж. Аткинсона, менеджер может описать, чем мотивирована профессиональная деятельность специалиста - достижением успехов или избеганием неудач. Мотив достижения успеха проявляется в том, человек имеет потребность в трудовых успехах и достижениях, ожидает похвалы. О мотиве избегания неудач говорит потребность быть не хуже других, избегать напряжения, страданий, критики, порицаний.

Люди с высоким уровнем мотивации достижения проявляют более высокий интерес к процессу труда, получают от работы больше удовлетворения. Люди с низким уровнем мотивации достижения более ориентированы на внешние источники удовлетворения.

Оценка ближайших и перспективных целей кандидата. Необходимо сделать оценку целей кандидата в их связи с данной вакансией. Что получает человек от конкретной вакансии по сравнению с предыдущим местом работы? На какой период времени данная работа, компания и вакансия удовлетворяют потребности соискателя?

Это позволит определить то, что движет человеком при выполнении профессиональной деятельности.

Оценка мотивов смены работы. Консультант ищет ответы на вопросы:

- «Что лежит в основе готовности сменить место работы?»;

- «Кто или что влияет на смену работы?»;

- «Какие причины повлияют на смену работы в следующий раз?»;

- «Какие обычно существуют поводы для смены работы?»;

- «Что получит человек в результате смены места работы?».

Это позволит определить готовность соискателя к выполнению работы, сделать прогноз его адаптационной активности и эффективности его работы.

На семинаре-тренинге участники группы нарабатывают ряд вопросов, благодаря ответам на которые может быть оценена базовая мотивация соискателя. Связь мотивации и направленности можно представить на следующей схеме (см. рис.6).

Далее тренером организуется индивидуальная работа, направленная на само исследование. Менеджеру важно понимать особенности собственной профессиональной мотивации, так как она влияет на понимание и оценку мотивации других людей. На семинаре-тренинге участники проводят оценку собственной мотивации, используя методику В. И. Герчикова (Приложение 1). В рабочей тетради участники семинара делают анализ результатов, их описание и возможные выводы.

Затем предлагается рассмотреть возможность применения модели мотивации Герчикова для описания типов мотивации специалистов конкретных вакансий. В дальнейшем внимание участников семинара-тренинга обращается к описанию типов мотивации, основанному на теории Дж. Аткинсона. Стремление к достижению успеха или избеганию неудач - отличительная характеристика людей, устойчиво проявляющаяся в профессиональной деятельности. Кроме того, рабочее место, требования к конкретной профессиональной деятельности предполагают определенные ожидания по отношению к профессиональному поведению, направляемому соответствующей мотивацией. Например, менеджер по персоналу наиболее эффективен в деятельности, если его поведение мотивировано стремлением к успеху, а эффективность секретаря связана со стремлением к стабильности и избеганием ошибок. Этот момент важен для прогнозирования успешности адаптации специалиста, основанного на определении соответствия мотивации будущего сотрудника особенностям системы мотивирования персонала, существующей в организации.

Рис. 6. Связь мотивации и направленности личности

Векторы мотивации к работе

Размышление на эту тему позволяет более точно спроектировать модель специалиста, сделать предположения о наиболее эффективном профессиональном поведении, основанном на соответствующем типе мотивации.

Описание мотивационной составляющей

компетентностный карты специалиста бизнес-тренера

Для практической работы в оценке специалистов удобно применить подход В. А. Полякова, директора и создателя кадрового агентства «Метрополис» (г. Москва). Критерии оценки, выделенные В. А. Поляковым, таковы.

Может.

Хочет.

Управляем и совместим.

Безопасен.

Содержание критериев, предлагаемых В. А. Поляковым, можно изучить в таблице. В ней представлено многообразие значимых составляющих компетентности специалиста. В практике подбора конкретного специалиста менеджер по персоналу определяет конкретный список содержания критериев. Для разных вакансий одной компании содержание критериев может различаться, так как критерии подбора имеют разное основание, выделяемое в зависимости от должностных компетенций.

Подход к оценке кандидатов, используемый В. А. Поляковым, удачно соотносится с компетентностный подходом, имеющим широкое применение в практике управления персоналом. Четыре критерия (может, хочет, управляем, безопасен) включают в себя основные, ключевые компетенции, которые необходимо должны характеризовать работника компании. Содержание критериев различается в зависимости от вакансии и организационной культуры предприятия. Каждый из основных критериев оценки и отбора кандидатов при найме на работу может быть представлен в виде набора частных критериев.

Может. Критерий направлен на выявление возможностей кандидата. В сферу возможностей попадают разные характеристики. Его содержание определяется корпоративными компетенциями. Раскрытие критерия позволяет понять, что должен уметь работник в данной организации. Это интеллектуальные и коммуникативные способности, необходимый профессиональный опыт, сформированные установки и стереотипы поведения, способности к обучению и изменению привычных форм работы. Список может быть составлен только на основании корпоративных компетенций. Несоответствие критерию «может» снижает адаптационные возможности кандидата, повышает затраты организации на его обучение и введение в организацию.

Хочет. Желание и готовность выполнять профессиональную деятельность в конкретной организации является очень значимым критерием. Исследование мотивации в некоторых случаях может стать ключевым основанием для приема человека на работу или отказа в найме. Низкий уровень готовности к профессиональной деятельности в организации снижает показатели эффективности подбора и профессиональной деятельности в целом. Важность соответствия критерию «хочет» приводит к тому, что порой при недостаточной сформированности критерия «может» и высокой мотивированности к работе кандидат способен научиться и развить необходимые характеристики, а работодатель готов принять на работу мотивированного, но недостаточно подготовленного сотрудника.

Управляем и совместим . Это одна из самых неочевидных, часто маскируемых соискателями характеристик. У каждого специалиста есть собственные жизненные и профессиональные цели и способы их достижения. Вопрос соответствия личных целей и способов поведения корпоративным целям и способам должен решаться до принятия человека на работу. Несоответствие критерию «управляем и совместим» проявляется по-разному. Это может быть различие в понимания ответственности и делегирования. Различия в представлении об управлении собой и подчиненными бывают основаны на опыте профессиональной деятельности и корпоративных традициях. Кандидат, демонстрирующий их несоответствие, будет несовместим с корпоративными традициями новой организации. От предприятия потребуется дополнительная работа по управлению целями нового специалиста, выстраиванию приоритетов его профессиональной деятельности.

Безопасен. Сохранение и поддержание корпоративных стандартов поведения внутри организации и трансляция их клиенту основаны на реализации организационных норм. Человек, приходящий в компанию, должен быть способен поддерживать существующие нормы. Если обнаруживается несоответствие между нормами предприятия и работника, человек будет нести угрозу для существования организации. Особенно это важно, если идет речь о top -позициях, о подборе руководителя. Специалист в случае несоответствия критерию «безопасен» может транслировать вовне предприятия нелояльность, конфликтность, враждебность, нарушать коммерческую тайну, осуществлять преступные действия, например воровство.

Таблица 2.

Критерии для оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности (В. А. Поляков)

Критерии

Содержание критерия

Результат определения соответствия

Может (образование, знания, навыки, способности)

Образование и теоретическая подготовленность, глубина и успешность имеющегося опыта. Коммуникативные качества. Умение организовать и спланировать работу. Лидерские качества. Управленческие способности и навыки. Способность к обучению и развитию. Здоровье и работоспособность. Личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность выполнять требуемую работу

Может успешно выполнять рассматриваемую работу. Его знания, опыт, психологические качества, семейное положение, наличие необходимых дипломов и т. д. соответствуют требованием должности

Хочет (особенности мотивации, мотивационная готовность)

Мотивы перехода кандидата на данную работу. Перспективы и ближайшие цели кандидата. Ожидания кандидата. Факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от компании. Факторы и условия, которые привлекают к данной работе. Достигнутый уровень оплаты. Наличие альтернативных предложений работы

Объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятна и прогнозируема. Ожидания соответствуют возможностям должности

Управляем и совместим

Отношение к критике. Конфликтность. Самокритичность и адекватность самооценки. Способность к восприятию информации. Ответственность и дисциплинированность. Применяемый стиль руководства. Стиль руководства, предпочитаемый и ожидаемый от вышестоящих. Привычки и ожидания по отношению к групповым нормам поведения в компании. Опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими

Кандидат хорошо понимает смысл и детали сказанного. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в заторможенное состояние или агрессию.

Управляем и совместим (поведенческая компетентность)

Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения организации

Безопасен

Корпоративная компетентность

Лояльность. Способность кандидата устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами. Соответствие уровня жизни кандидата называемым доходам. Отсутствие склонности к пьянству и наркотизации

Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (отсутствие криминального прошлого и связей). Честность. Наличие лояльности к работодателю и т. п.

Новая общая структура модели компетенций бизнес-тренера представлена нами на рисунке 7.

Рис. 7. - Общая структура модели компетенций бизнес-тренера

Таким образом, в данной статье мы рассмотрели проблему применения компетентностного подхода к анализу вакансии внутреннего бизнес-тренера. На основе выше описанных методик применения комплексного подхода мы предлагаем общую структуру модели компетенции бизнес-тренера соответствию занимаемой должности. Общая структура профессиональной компетенции бизнес-тренера состоит из шести уровней: 1-й уровень квалификационно-когнитивная компетентность; 2-й уровень профессионально-поведенческая компетентность; 3-й уровень профессионально-личностная компетентность; 4-й уровень управленческая компетентность; 5-й уровень мотивационная направленность личности; 6-й уровень корпоративная компетентность.

Статья бизнес-тренера Потоцкой Людмилы Витальевны

Грязнова Татьяна Владимировна

Доклад на I Дальневосточном кадровом форуме "Инновационные программы в области кадровой политики"

Сокращение штата сотрудников предприятий и организаций на сегодняшний день стало одним из наиболее ощутимых проявлений кризиса. Фраза: «выживет тот, кто умеет считать деньги» воспринимается как руководство к действиям и персонал рассматривается в этой связи как один из основных поглотителей затрат. При этом мудрые руководители не забывают о том, что во все времена именно профессионализм работников обеспечивал рентабельность и успешность предприятия. И в таком случае актуальным становится позитивный подход к решению проблемы - оптимизация штата сотрудников.

С другой стороны - квалификация специалистов является заботой руководителя предприятия и в период стабильности экономической ситуации в стране успешные предприятия основательно подходили к данной проблеме, активно развивая систему обучения и развития своих сотрудников. Чтобы обучение и развитие персонала приносило прибыль, были созданы соответствующие инфраструктуры (отделы, учебные центы и т.д.), привлечены или «выращены» из числа своих сотрудников грамотные и квалифицированные специалисты, которые участвовали в реализации системы обучения внутри предприятия.

К числу таких специалистов традиционно относятся три ключевые позиции : менеджер по обучению и развитию персонала, тренинг-менеджер и бизнес-тренер (тренер). Эти специалисты, несмотря на то, что все они активно участвуют в образовательном процессе, выполняют каждый свои специфические функции. Определиться, каким образом оптимизировать этот персонал на наш взгляд может помочь анализ функционала и профессиональных компетенций данных специалистов.

Бизнес-тренер - специалист, реализующий услуги краткосрочного бизнес-образования, с использованием методов интерактивного группового обучения. Основной целью деятельности бизнес-тренера является обучение сотрудников компаний, развитие их деловых навыков, необходимых для работы [Е. Демина]. Такие специалисты мыслят категориями бизнеса с обязательным практическим опытом работы в бизнесе.

Таким образом, тренер в организации или внутренний тренер - специалист, который непосредственно осуществляет обучение персонала. Практика работы с этой категорией специалистов показывает, что предприятия, как правило, предлагают эту должностную позицию своим сотрудникам, хорошо знающим специфику предприятия (например - ассортимент товара или услуг), зарекомендовавшим себя как успешный «продажник» (если говорить о торговых предприятиях) и умеющим устанавливать хороший контакт как с клиентами, так и с другими сотрудниками. При этом далеко не всегда руководство заботится о компетентности такого специалиста в сфере методологии тренинговой работы.

Независимо от того, с какими именно специалистами предприятия приходится работать тренеру, есть определённый уровень профессионализма, которому должен соответствовать тренер, чтобы обеспечить результаты обучения. В этой связи важно четко понимать критерии оценки профессионализма тренера, быть уверенным в том, что квалификации специалиста достаточно для выполнения поставленных перед ним задач.

Компетенции тренера обусловлены спецификой такой формы обучения как тренинг. Тренинг - это интерактивная форма обучения, базирующаяся на принципах динамического обучения - «обучения действием». В процессе тренинга в кратком формате представляется необходимая информация, которая обязательно закрепляется через отработку навыков в практических упражнениях. Основная цель тренинга состоит в развитии конкретных умений и навыков. Такое требование обусловлено тем, что обучение внутри организации всегда сосредоточено вокруг типичных рабочих проблем. Потребности в новых знаниях и умениях носят не обобщенный, а ситуативный характер. Благодаря направленности тренинга на практику уже в процессе обучения человек не только «узнает», но и «делает».

Как отмечают Буравлева Е.П. и Карамышева Е.А. эффективный тренинг всегда направлен не только на профессиональное, но и на личностное развитие сотрудников. В процессе обучения человек не просто овладевает каким-то фактическим материалом, у него формируется стремление к изменениям привычных форм деятельности, поскольку высококлассный специалист должен уметь сам что-то менять, обновлять и чему-то учится. Это связано с тем, что современные организации работают в условиях быстро изменяющейся действительности, умение человека приспосабливаться к переменам и нововведениям жизненно необходимо. Продуктивность сотрудника напрямую зависит от того, насколько эффективно он приспосабливается к новым условиям. Часто именно обучающие тренинговые программы помогают сотрудникам конструктивно использовать свой потенциал для стратегического прорыва организации в целом.

С точки зрения понимания тренинга как процесса, профессиональный тренер должен обладать рядом конкретных компетенций. На сегодня компетенции тренеров активно исследуются, предлагаем познакомиться с Моделью тренерских компетенций , разработанной Российской Академией Бизнес Образования (РАБО) в целях профессиональной аттестации бизнес-тренеров и дополненной нами.

1. Разработка тренинга

• Подробно выясняет потребность в обучении перед разработкой тренинговой программы.

Тренер определяет существенные характеристики профессиональной деятельности участников процесса обучения, проводит исследования, расставляет приоритеты, систематизирует и анализирует информацию.

• Определяет цели программы - изменения в уровне навыков, знаниях, установках.
• Разрабатывает структурированную программу с четко прослеживаемой логикой
• Создает гармоничный дизайн тренинга, умело чередуя различные виды активности
• Предусматривает механизмы оценки эффективности тренинга

2. Проведение тренинга

Навыки презентации:

• Ясно излагает содержание тренинга (бизнеc-технологию)
• Иллюстрирует содержание примерами из своего или чужого бизнес-опыта.
• Связывает смысловые блоки содержания
• Демонстрирует актуальность и применимость бизнес-технологии для конкретного клиента (участника)
• Адаптирует уровень изложения материала к уровню группы, не искажая при этом сути бизнес-технологии
• На собственном примере демонстрирует применение изучаемых бизнес-технологий на практике
• Использует различные медиа-средства - презентации, видео-материал

Навыки управления содержанием тренинга:

• Четко ставит задачу для выполнения группой (дает инструкции)
• После выполнения задания задает вопросы, согласованные с целью выполнения данного задания
• Фиксирует значимые идеи, звучащие в ходе обсуждения: резюмирует, записывает на флипчарте.
• Дает удовлетворяющие участников ответы на вопросы и возражения
• В конце каждого смыслового блока резюмирует произошедшее, делает выводы и подводит итоги
• Проверяет понимание группой материала

Навыки управления поведением участников их взаимодействием:

• Управляет временем
• Создает удобное и необходимое для эффективной работы пространство
• Уделяет внимание каждому участнику
• Поощряет участников, мотивирует их на активную работу
• Разрешает возникающие конфликты и снижает неконструктивное напряжение
• Сохраняет спокойствие и самоконтроль при различных проявлениях участников
• Конструктивно реагирует на любое проявление группы
• При необходимости оперативно корректирует исходный сценарий тренинга

Навыки коммуникации

• Быстро налаживает конструктивный контакт с участниками
• Использует обращение к участникам по именам
• Обладает навыками активного слушания и адекватно их использует: уточнение, вопросы, пересказ, дальнейшее развитие мыслей собеседника (проговаривание подтекста)
• Грамотно говорит
• Невербальные проявления соответствуют содержанию речи
• Уместно использует юмор

Навыки обратной связи

• Дает участникам обратную связь по результатам практических заданий и в ходе фасилитации
• При подаче обратной связи соблюдает баланс позитива и негатива
• Описывает действия участников, воздерживается от личностных оценок
• Описывает оптимальный вариант поведения или задает вопросы, побуждающие к его осознанию

3. Формирует и поддерживает тренинговую среду, соответствующую целям обучения

• подбирает методические средства в соответствии с целями обучения
• содержание заданий согласовано с темой тренинга и особенностями организации
• предоставляемая информация подобрана и структурирована в соответствии с темами
• стиль поведения тренера соответствует содержанию и целям тренинга, способствует достижению участниками целей тренинга
• организация пространства и график тренинга, применяемые оборудование и материалы соответствует целям обучения

4. Оценка эффективности и поддержка результатов тренинга

• Оценивает эффективность тренинга на различных уровнях: отношения, знания и навыки.
• Дает рекомендации по применению навыков с учетом специфики компании и конкретной бизнес-ситуации.
• Предлагает пути и способы дальнейшего развития полученных навыков (чтение специальной литературы, практические упражнения, дополнительные программы обучения и т.д.)
• Отлеживает влияние тренинга на изменение поведения участников
• При необходимости проводит пост-тренинговые мероприятия для закрепления полученных на тренинге навыков (коучинг-сессии, встречи по обмену опытом и т.д.)
• При необходимости предлагает новые обучающие программы, органично дополняющие пройденную, и способствующие дальнейшему развитию навыков.

Обобщая вышесказанное можно отметить, что тренер - это специалист, которого можно назвать прикладным, владеет методами пред-тренинговой диагностики, разработки и проведения тренингов на основе интерактивных методов обучения взрослых, методами пост-тренингового сопровождения. Имеет практический опыт работы в бизнес-среде.

Надо также учитывать, что на предприятии в первую очередь необходимы социально-психологические тренинги, тренинги развития конкретных навыков или решения конкретных бизнес-задач, что не является психотерапией. В связи с этим нужно внимательно относиться к образованию и практическому опыту тренера.

Следующее звено системы обучения и развития персонала на предприятии - тренинг-менеджер.

Это менеджер, непосредственно отвечающий за:

• сохранение квалификации сотрудников,
• переквалификацию сотрудников,
• повышение квалификации сотрудников

посредством разработки и реализации программ обучения (в том числе с помощью семинаров и тренингов), стажировок, ротации кадров и т.п.

Формируя план текущего обучения, тренинг-менеджер задействует как внутренние ресурсы компании - внутрикорпоративные программы обучения, так и внешние - открытые тренинги и семинары.

Преимущества корпоративного формата обучения - образовательный процесс организован с учетом всех особенностей организации и готовит сотрудников, максимально совместимых с предприятием и его целями. Дополнительное преимущество - мощный командообразующий эффект, способный иногда оказать решающее влияние на улучшение работы.

Основное преимущество участия в открытых тренинговых программах - возможность получить доступ к моделям деятельности, не отягощенных спецификой конкретных видов деятельности, что помогает по-новому взглянуть на привычные бизнес-процессы, лучше понять, как и что именно можно изменить в работе компании для улучшения результатов её деятельности.

Непосредственно в компетенцию Тренинг-менеджера входит выбор тренинговой компании, согласование обучающих программ, организация обучения и изучение его результатов.

Таким образом, тренинг-менеджер - специалист, отвечающий за организацию процесса обучения персонала в целом. При этом надо понимать, что существует множество форм и методов обучения и сам по себе тренинг не является универсальным методом. Правильное построение системы обучения персонала - это в первую очередь компетентность в формах повышения квалификации и умение эффективно их использовать.

Сегодня на позиции тренинг-менеджеров идут либо тренеры-психологи, у которых превалирует ориентация на интересы конкретного сотрудника, в связи с чем возникает недопонимание интересов компании и бизнеса в целом, либо менеджеры, приобретающие статус наставника, которые в свою очередь не всегда учитывают психологические аспекты процесса обучения. В контексте выбора опытного тренинг-менеджера эффективнее сконцентрироваться на людях с хорошим потенциалом, чем с плохим, но соответствующим опытом.

Отличительная особенность тренинг-менеджера в том, что кроме организаторских (менеджерских) способностей и навыков он должен сам быть тренером. И озвученные ранее компетенции тренера применимы и к нему.

Ключевые компетенции тренинг-менеджера связаны в первую очередь с знаниями организационного поведения и управления персоналом в целом; практическими навыками по организации обучения на предприятии активными методами, оценки эффективности тренинговых программ, методов бизнес-тренинга; иметь собственно тренерскую подготовку.

Основной функцией менеджера по обучению и развитию персонала является обеспечение непрерывного процесса обучения и развития сотрудников предприятия. Если учесть, что в основе непрерывности процесса заложен системный подход, то компетенции менеджера соответственно обусловлены задачами его профессиональной деятельности - создание эффективной системы корпоративного обучения и развития персонала.

1. Определение потребности в обучении сотрудников предприятия. Знание различных методик оценки персонала, методов профессионального тестирования, сбора ожиданий, основ организационной диагностики и умение все это применять на практике.

2. Разработка, организация и проведение внутренних обучающих программ.

• Выбор формы занятий и методов обучения. Разработка процедур и стандартов обучения;
• Планирование периодичности и режима обучения;
• Администрирование процесса обучения - организация документационного сопровождения обучения и обеспечения всем необходимым (подготовка помещения, оборудования и т. д.), своевременное информирование обучающихся и преподавателей о любых изменениях, составление графика работы и т.д.

3. Анализ, выбор и обоснование внешних программ обучения.

4. Организация и управление системой адаптации, наставничества и стажировок сотрудников.

5. Оценка эффективности программ обучения.

6. Анализ результатов обучения.

7. Формирование кадрового резерва.

8. Управление бюджетом обучения.

Таковы ключевые характеристики специалистов отдела обучения и развития персонала предприятия. Задача оптимизации штата этих сотрудников предполагает помимо сокращения численности сотрудников еще и уточнение функционала. Нужно помнить, что возлагая на одного сотрудника функции и менеджера по обучению и развитию персонала, и тренинг-менеджера, и тренера, влечет за собой смешение компетенций этих специалистов, что заведомо снижает эффективность не только системы обучения и развития персонала, но и предприятия в целом.

Если говорить о необходимости выбора между имеющимися сотрудниками стоит обратить внимание на факторы , влияющие на эффективность принятия такого решения.

• Общая численность сотрудников предприятия . Нужно помнить о том, что «один в поле не воин», другими словами - оставляя одного специалиста по обучению, вы влияете на системность и периодичность обучения.
• Финансовое положение предприятия . Возможность решать задачи обучения сотрудников силами внутренних специалистов всегда дешевле, чем с привлечением внешних бизнес-тренеров.
• Профессиональная эффективность выбранного специалиста . Оставляя, к примеру, в штате сотрудника, который является тренером и, возлагая на него в дополнение менеджерские функции, рискуете вскоре потерять и этого сотрудника. Причина в том, что как было сказано выше, тренер - прикладник, получающий удовлетворение от процесса создания и проведения тренинга. Учитывая, что количество тренингов проводимых им значительно снизится в связи с возложенными на него организаторскими задачами, он достаточно быстро потеряет интерес к такой работе, и будет искать другие возможности применения своих тренерских талантов.

Выбор как всегда за руководителем предприятия! И остается только пожелать удачи в таком непростом деле как оптимизация штата специалистов по обучению и развитию персонала.